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转载:不经一翻彻骨寒,怎得梅花扑鼻香——访程泰宁院士
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引:几十年的蹉跎,不仅使我对今天的创作环境十分珍惜,一个中国建筑师的自信心和责任感也激发了我一种信念:不论有什么困难,我一定会采取一切可能的方式,把我的创作生涯继续下去,直到我不能工作的时候为止。
来源:互联网

  来源:筑境建筑;原文发布于2009年5月

  程泰宁:1956年毕业于南京工学学院(现东南大学建筑系),先后在北京、山西、杭州工作。现任东南大学建筑设计与理论研究中心主任、中国联合工程公司总建筑师、中联·程泰宁建筑设计研究院主持人,同时应聘担任浙江大学求是客座教授、中国建筑学会学术工作委员会委员等。

  青年时期参加过北京人民大会堂、南京长江大桥等工程的方案设计。改革开放后,主持国内外工程60余项,多次获全国以及省部级优秀设计奖,2004年“杭州铁路新客站”、“黄龙饭店”入选“20世纪中华百年建筑经典”,同年国际建协编写“二十世纪世界建筑精品选”,在全球挑选100中的1000件作品,“加纳国家剧院”、“马里共和国会议大厦”经过外国建筑师推荐入选。

  2000年被评为中国工程设计大师,2004年获“梁思成建筑奖”,2005年当选中国工程院院士。

  以下是编辑对程泰宁大师就建筑设计机构体制变革问题所做的专访。

  Q:您是在什么样的社会背景下创办程泰宁建筑设计院的?您是怎么跨出第一步的?

  A:话要从头说起。“文革”时我被下放到山西临汾,在临汾设计室待了整整十年。十一届三中全会带来了改革开放的大好局面,我也在冲破重重阻力后,于1981年调到了杭州市,这时我已经45岁。但还符合当时干部“年轻化、专业化”的要求,所以组织上想让我当市建委主任,但我没同意,还给市里领导写了封信,表明观点,说我不适合当官,做设计对我的吸引力更强烈,贡献也大。事后想想当时写那封信的口气蛮大的。这样我还是留在了杭州市建筑设计院,1984年被推上院长兼总建筑师的位置,一干就是八年。其实,当院长并不是我的初衷,我只想踏踏实实地做点工程,搞建筑创作,并不想干行政工作。但我看得很清楚:如果单位搞不好,我个人想做好设计的愿望也会落空。你们年轻,可能不知道20世纪80年代初的杭州市建筑设计院是一个很不起眼的市级设计院,基本没有做过什么像样的工程,名不见经传,那时的杭州是浙江省院的天下。

  恰好这时改革开放的春风吹进了设计领域,设计院由事业单位转变为企业化管理,并实行了院长负责制,这为我想改变设计面貌的愿望带来了政策支持。针对当时的形势和环境,我们提出了“立足杭州、面向全国、创造条件打入国际市场、力争在3至5年内建成一流的开拓型设计院”的发展目标,同时在院内实行党政分开、干部聘任、引进人才、推行产值、质量与分配挂钩的技术经济责任制等一系列措施。为了实现“开拓型、外向型”的企业目标,我们不仅在上海、海南等地成立了分院,还参与了国际业务的竞争。那时我们接了不少国外项目(援外项目),例如:加纳国家剧院、马里会议大厦、塞拉利昂军队司令部以及其他国家的医院、住宅等项目。为了稳定业务来源,实现多种经营,杭州市建筑设计院还和香港招商局、中国成套设备进出口总公司等单位联合成立了七个合资公司的经营联合体。以至于后来外面传说我们是外经贸部定点援外设计院。此说虽系谣传,但也能说明当时我们在开拓业务方面的的确确做了不少工作,干得有声有色。1986年杭州院被建设部列为全国全面质量管理八个试点单位之一,1988年在华东地区第一个通过全国质量管理验收。经过几年的努力,杭州市建筑设计院从一个名不见经传的设计院,逐渐为同行所认知。1988年香港《建筑》杂志曾以“在改革开放中腾飞——杭州市建筑设计院专题调查”为题,大篇幅地报道了杭州市建筑设计院在改革开放中所取得的业绩。

  但在当院长的这八年中,我还是遇到了一个无法解决的矛盾:毕竟院里有二三百名员工,毕竟要为设计院的生存去做很多经营开拓方面的事情,我不能把精力都集中在设计上。因此随着院工作逐步走向正轨,摆脱行政工作、集中精力搞设计的愿望也逐渐强烈起来,经过多次要求,1991年领导终于同意我辞去院长职务。

  对于我不愿做“官”,历来有些议论,褒贬不一。其实,这个问题对我来说,十分简单明了。从青年时代起,我就认定建筑创作是我终身的事业,一项溶于思想、化入血液的事业,历次运动后的下放或调动,都不能浇灭我从事建筑创作的希望之火。改革开放后有了这么好的条件,我又怎么能轻易脱离设计工作呢?

  辞去院长职务后,1992年7月我应华艺公司之邀去香港工作。这段经历使我感触颇深,香港的设计事务所的模式与我们当时的国营大院相比有着太大的不同,我深受启发。因此从香港回来后,我在院里组建了一个类似工作室的建筑研究所。我希望研究所以创作为中心,做出自己的特点,但事实证明,有很多想法在旧的设计体制下去做是行不通的。随着时间的推移,一系列矛盾逐渐显现出来,比如最简单的一个问题:分配。我所在的研究所接的任务可以说都是“疑难杂症”,费时费力,也出了不少得奖的项目,但是最后的分配结果却很差。我希望院里给一点特殊政策,但在旧的体制下那是不可能的,你为什么要特殊?!以前当院长时我的人缘还挺好,成立研究所后,院里和研究所、研究所和其他部门之间逐渐产生了矛盾,我的处境颇为尴尬。自己背着四五十人的一个摊子,大家做得很辛苦,但收入很低,留不住人,不少人做二三年就离开了,面对种种矛盾、艰难,想起在香港的工作体会,我开始有了走出旧体制的想法。现在想来,其实这并不是人与人之间的矛盾,而是当时体制造成的矛盾冲突。

  我所在建筑研究所当时在社会上还是有点影响的,因此使得许多人想当然地认为我已经出来单干了,很有意思的是这其中包括我们省建设厅的领导,甚至包括当时建设部叶如棠部长。1995年第一批的个人事务所大概有十几家,据说叶部长在审批名单时还问:“怎么没有程泰宁?”当时一位建设厅领导还曾说:“太不象话,程泰宁怎么搞起个体事务所来了?”其实我所在的建研所还是设计院下面的一个所,白白担了个虚名。事实上当时我还并不想搞个体,原因大家可能都理解:国内建筑市场的发育不是很健全,投资方的主体主要是政府,很多政府工程由政府机构来掌控,他们自然更信任国营单位,不会去相信一个个体企业,这一点与国外有很大区别。当时我就意识到这个问题,如果我创办个体事务所,无论你在杭州院有多大的知名度,一旦脱离国有机构这棵大树,你的影响力马上就减弱了。尽管业主对你个人是肯定的,但对你这个个体单位持怀疑态度,政府能把杭州火车站交给一个个体户做设计吗?出了问题怎么办?所以,如果当时出来,对我承担任务,做项目肯定会带来制约,至少政府项目很难接到。基于这种认识,我虽然想了很多办法解决这个问题,譬如说和外资机构合作,在院下面成立一个相对独立的二级法人的设计单位等等,但都被否定了,所以也就还一直待在杭州院研究所。当然所有的管理措施,特别是办院的指导思想,还是按传统的事业单位模式走,至于对外开拓,就更谈不上了。举一个例子:从1993年直到2002年,我很少参加学术活动,甚至这十年中,我没有出过一次国。被压缩在一个比较小的空间里是很艰难的。因为分配少,又看不到发展前景,从我们研究所调离的人也很多。以至当时有人开玩笑说,我这儿是黄埔军校,培养二三年,“毕业”了就走人。尽管当时体制下受到种种束缚,处境困难,但考虑以上因素,我还是没有想出来单干,好在还能集中精力做设计,想想也就算了。

  2001年,事情出现了转机。我在《中华建筑报》上很偶然看到一则关于建设部副部长郑一军和王素卿司长讲话的报道,讲话提出为了推动大院改革,充分发挥人才作用,可以由名建筑师挂牌,发展一批由大院和名人合办的事务所。这就是说可以采取这种模式成立个人事务所,大院做后台,“名人”具体来操作,不受原有体制限制,利用优势互补,把建筑创作搞的更活一些。这是大院改革的方向之一,看到这个消息,我马上就给建设部汪部长写了封信,最后在部领导的关心以及中国联合工程公司的支持下,成立了以我名字命名的设计院。

  一开始我是中国联合工程公司下属的程泰宁建筑设计院主持人,后来在建设部拿到资质后,设计院成为独立法人单位,我就转变为中联•程泰宁建筑设计院的法人了。

  Q:中联•程泰宁建筑设计院采取的是哪种体制?

  A:我称之为混合型体制,这是我自创的名词,我们既不是国有企业,也不是纯粹的民营企业。就像混合型经济,既不是个体经济,也不是国营经济。中国联合工程公司参股30%,算是国有参股的有限责任公司吧!但我们也有个人参股。

  公司成立之初,我知道,自己年龄已大,所以我不想用我的名字为公司命名,想搞合伙人制,我认为这样公司会有活力。但是后来这个办法行不通,一方面是一时找不到人,更重要的是,如果要搞合伙人制,就是无限公司。考虑多方面因素,最后我们还是采取国有股和自然人股东相组合的有限责任公司这种模式。拟定章程时,从内心讲,我是希望自然人股东能够有十四或十五人,希望人多一些,希望这个单位不要变成个人色彩太浓的单位,否则会限制公司的发展。我希望它是一个开放型架构,只要有合适的人,就可以吸收进来,成为股东,甚至是董事,用这种方法吸纳更多的人才。开始时有的同志不理解、不赞成,但我一直坚持,中联公司30%的股份不动,我们自然人股东所占的这70%可以根据股东人数的增加等比稀释,我反复讲一个道理,公司要生存、要发展,力量必需要壮大,我们只能这样做。现在我们的自然人股东已由原来的4个增加到8个了,其中6个建筑师。

  我们想吸收的是志同道合的人,大家都有共同的理念:愿意将自己的热情奉献给建筑创作这个事业,而不是仅仅把眼光放在钱上。钱是必不可少的,但如果你把它作为唯一的目标,那么在我们这个单位恐怕很难待下去。

  现在我们给单位定位为:现代型、学术性、市场化。

  所谓现代型就是开放型,这是单位发展以及提升创作水平所必需的。目前我们做得还不够,除了和国内业界交流外,与国外交流很少,中国建筑师在世界舞台上没有什么话语权,这种情况一定要改变,我们已经在尝试与国外一些机构建立联系,今年内就会有两个国外机构到院里来谈合作。

  学术性就是我们做的东西要有自己的学术观点,要讲点文化,不是做做设计挣点钱就行了。建筑师要有一种自觉——对中国建筑的发展道路要进行思考、进行探索,当然,各人可以走各人的路子,我们单位把这一点看得非常重要。

  市场化,对我们单位是非常重要的。以前我们单位市场化程度很低,等着外面的项目进来。现在还存在这个问题,委托的任务比较多,即使是投标也都是业主打电话找我们。我们的市场化程度还很不够,所以要把市场化作为单位发展的一个努力方向。目前除杭州外,上海有一个分院,我们还准备在南京再设个点。这样京沪杭三个地方都有分支机构,触角多一点,可以多做点工程,把市场开拓出来。

  Q:20世纪90年代初,您的那趟香港之行,给您触动最深的是什么?在当时,香港事务所与我们的差异在哪里?

  A:香港事务所最大的一个特点就是把做好工程放在第一位。他们非常敬业,因为在当时香港的那种环境下,市场竞争比拼的就是项目的质量,这永远是第一位的。因此一切的行政运作、管理等方面都是围绕怎么接到任务,怎么把任务做好这个中心。

  感触最深的第二点就是人才自由流动。不像我们,到了一个单位之后好像就一辈子待在那里。我在他们事务所工作了半年,就在这短短半年时间里,很多人进进出出,有时候还没等你察觉到,有的人就离开了。我认为这种机制很灵活,通过不断的双向选择,一些理念相同的人能够逐渐聚在一起。

  另外,他们的管理是扁平化的,没有那么多行政层级,行政人员少而效率反而比较高。

  对比国内,我当院长这八年的最大体会就是体制太死板,上面任命谁是院长谁就是院长,不管他能不能胜任。而下面的设计人员,你想留下的人可能留不下来。在设计院这个环境下,人才冒尖比较困难,相反,不需要的人员想调整出去也非常艰难,记得当时我们想调一个人到下面的公司去,他父亲都跑来跟我们闹。当然,最主要的是当时的设计院缺乏活力,如果主要领导不懂设计,就更麻烦了。

  如果要把事情真正做好,没有好的体制,没有好的运行机制是不行的。当然经过这十几年设计体制改革,现在这一切都已经发生很大变化,可是在20世纪八九十年代初期,国有设计院的体制还是比较死板的。

  Q:目前院里体制的灵活性和优势体现在哪些方面?

  A:我经常这样比喻我们设计院和中联公司的关系:一个小舢板绑在一艘大船上。但实际运作上不完全是这样:我们这个小舢板是独立的,中联公司基本不给我们任何制约,我们可以自己确定单位的定位、发展方向、工作重点、人力资源的整合等等。譬如发展新的股东进来,他们不干涉,只要股东会同意就行了,我们现在努力按现代化企业模式进行操作。

  婆婆少了,束缚也少了,现在我们和中联公司的关系非常和谐,有时他们需要我支持的我支持,或者需要他们支持我的他们就支持一下。

  另外关于分配,董事会、股东会有独立的决定权,这在以前是很难想象的。目前我们在分配问题上与有的民营设计院不同,他们可能是老板制,一个或几个老板可以把利润分掉,而我们这里股东分红所占比例很小,分配到下面个人的比例比较大。工作是大家做的,应该尽量调动设计人员的积极性,而核心成员逐渐往年薪制靠,把核心队伍稳定下来。

  Q:回想起来,您和中国联合工程公司合作之初面临的最大困难是什么?是如何支撑过来的?

  A:从大的前提讲,如果没有郑一军副部长和王素卿司长关于“大院和名人合办的事务所”的讲话,没有改革开放的大环境,这件事是办不成的。当然,接下来就是和原单位的合作问题了,我在杭州院待了23年,因此我一直认为如果院里能同意,那就是顺理成章的事,但最后却因为种种原因,原单位没有同意,我不得不找到中国联合工程公司,幸好他们立刻就同意了,这使得新单位的组建成为可能。

  当时最大的困难还是单位的组建。因为和中联公司合作的事非常突然,事先一点准备都没有,不像有些同志出来干以前,人员、甚至任务和工作地点都准备好了,一离开单位就能运作。我没有原单位的人员支撑,只能临时找人,找了两位技术骨干,一位建筑,一位结构,但出来后不至二个月,又都离开了,只剩下三位刚毕业的大学生,至于物质方面,当时可说是连一张纸都没有,只能向中联公司借了60万元开办费,设计任务更是问题,一点储备都没有……现在回想起来,开办之初还是非常困难的,心理压力也很大。

  1997年在我出版的第一本书上,有这样一段话:“从事建筑设计工作已经40年了,我也已经到了退休年龄,但就创作心态而言,我感觉自己正处在一个活跃时期,对于我,这是一个现实的、且有嘲讽意味的矛盾。年已80的美国建筑师菲利浦•约翰逊可以称自己正处于事业的中期,并声言要工作到100岁,而国情和体制却使我无法说出这样的豪言壮语。但是,几十年的蹉跎,不仅使我对今天的创作环境十分珍惜,一个中国建筑师的自信心和责任感也激发了我一种信念:不论有什么困难,我一定会采取一切可能的方式,把我的创作生涯继续下去,直到我不能工作的时候为止。”

  这段话,一方面反映了当时我苦闷的心境,1997年我已到退休年龄,我知道领导上希望我退休,但我也知道在中国,一个没有任何背景的普通技术人员一旦退休,想要再干事就很困难了。那段时间我的处境确实很尴尬,但也激起我想改变自己处境的愿望和决心,所以后来新单位组建遇到困难时,我想,这条路是自己选择的,也曾经是自己向往的,再大的困难也要把这条路走下去。而且,说心里话,也没有更好的路可走了。何况人碰到困难的时候,也不能老想不利的方面,我当过几年院长,有点管理经验,也思考过设计单位的改革问题,再难,我相信自己也能把这个摊子撑起来。后来在大家的帮助下,新单位还是办起来了,借中联公司的60万元当年就还了。

  Q:您如何看待设计院未来的发展?

  A:经历了几年艰苦努力,到现在可以说我们设计院已初步稳定下来。人员也由当初的几个人发展到100人多一点,如果能将现在的架构坚持下去,再吸收一些志同道合的骨干进来,我相信前景应该是很好的。至于我,因为新单位采用现代化企业的操作模式,决策层和执行层分开,我基本上摆脱了日常事务工作,已经可以把主要精力放在创作上,这也是我一直以来所盼望的。

  Q:您奋斗了这么多年,最深的感触是什么?

  A:两个字——坚持。人要有一种信念,热爱自己的信念,坚持自己的信念,并且用毕生的精力去实现它。

  本版图片均为资料图片

 

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